La era digital ha visto el auge inexorable de las ofertas a medida que ofrecen productos, servicios y precios personalizados a los clientes. A lo largo de la última década, los bancos han desplegado ofertas cada vez más personalizadas, como la microsegmentación y los productos y servicios empaquetados, para impulsar la fidelidad de los clientes y mantener su ventaja competitiva.
Y una cosa ha quedado clara: ya no se trata sólo de los bancos tradicionales frente a los competidores, sino más bien de la pura carrera por ofrecer las soluciones de servicios financieros hiperpersonalizados más eficaces a una base de clientes cada vez más conocedora y exigente.
Para los bancos, la hiperpersonalización es clave
Está cada vez más claro que la hiperpersonalización es un imperativo para los bancos si quieren ir más allá a la hora de responder a las necesidades de los clientes en medio de una economía digital volátil. De hecho, a medida que diversas industrias adoptan la tecnología como su negocio en lugar de sólo en su negocio, la unión de dispositivos inteligentes, el procesamiento de big data en tiempo real y la rápida evolución de las capacidades de CX ha visto una explosión de nuevas oportunidades para que los bancos satisfagan los deseos de sus clientes sobre una base altamente dinámica y personalizada.
Este fenómeno se vio acelerado por la pandemia, ya que los bancos centrales de todo el mundo se apresuraron a recortar los tipos. Después de un tiempo, los bancos pueden enfrentarse a la interrupción de sus modelos de negocio integrados verticalmente, ya que las necesidades cambiantes de los clientes se satisfacen cada vez más por los retadores innovadores que eliminan algunas de sus líneas de negocio más rentables, como los pagos y las divisas. Así que, a largo plazo, los bancos simplemente deben garantizar que su propósito satisface las expectativas de una amplia gama de partes interesadas que se extienden mucho más allá de los accionistas, independientemente de si estos últimos han tenido la primacía durante décadas.
Ejecutar una sólida estrategia de hiperpersonalización promete diferenciar la marca de un banco y, a su vez, impulsar sus ingresos. No hay más que fijarse en Netflix y Amazon, que han obtenido un 60% y un 35% respectivamente de las recomendaciones hiperpersonalizadas, así como en Starbucks, cuyos ingresos incrementales se triplicaron en virtud de los canjes de ofertas hiperpersonalizadas. Para alcanzar estos objetivos, los bancos deben, en cierto sentido, parecerse a las empresas. En el pasado, su éxito dependía del dominio de un puñado de capacidades, como la asignación de créditos y la gestión del capital y las operaciones. Había poca diferencia significativa entre las ofertas de productos de varios bancos, y los bancos sólo tenían una comprensión limitada de las necesidades de sus clientes. Pero en el futuro, no sólo tendrán que entender a sus clientes, sino atender sus necesidades idiosincrásicas, incluso mientras evolucionan. Los bancos deben desarrollar las habilidades de branding y marketing que les permitan fomentar una conexión emocional con quienes utilizan sus servicios, competencias que son habituales desde hace tiempo en otros sectores, como las industrias minoristas y los bienes de consumo de rápida rotación.
Los bancos se enfrentan a tres obstáculos clave en su camino hacia la hiperpersonalización
En realidad, los bancos son especialmente adecuados para adoptar la hiperpersonalización porque disfrutan tanto de una gran cantidad de datos por cliente como de grandes bases de clientes. Por lo tanto, en un principio resulta casi desconcertante determinar qué es lo que ha impedido una adopción más rápida y generalizada de la estrategia... hasta que se tienen en cuenta estas tres razones principales:
- Los bancos no están aprovechando los elementos básicos de la hiperpersonalización: Los datos de los clientes que poseen los bancos son una mina de oro, pero siguen siendo sorprendentemente inaccesibles debido a la tecnología heredada. Pero si incorporan análisis de datos muy sofisticados, ciencia del comportamiento e investigación etnográfica, encontrarán cada vez más respuestas al qué, cómo y por qué de los hábitos y actividades de los clientes, respectivamente.
- Los bancos no están resolviendo los problemas de los clientes: Los bancos tienden a centrarse demasiado en la venta de productos en lugar de abordar las necesidades de los clientes. Esto significa que los productos y servicios bancarios corren el riesgo de ser percibidos por la base de clientes como meras mercancías que, en última instancia, no cumplirán sus objetivos. Pero según el experto en innovación Greg Satell, aprovechando cuatro tipos de innovación los bancos pueden abordar una plétora de problemas como nunca antes:
- la innovación revolucionaria, que explora ámbitos de competencias no convencionales y lleva las ofertas existentes a un nivel sin precedentes
- la innovación rutinaria, que se produce de forma incremental mediante la mejora de las ofertas existentes
- la innovación disruptiva, que crea un mercado y una red de valor totalmente nuevos antes de llegar a perturbar los ya existentes
investigación básica para mejorar las teorías científicas y aumentar la comprensión y predicción de fenómenos.
- No se confía lo suficiente en los bancos: La confianza se basa en tres elementos distintos: integridad, competencia y benevolencia. Los bancos necesitan forjar una conexión emocional mucho más fuerte con sus clientes a través de un diseño de producto innovador a la vez que ofrecen una hiperpersonalización para aprovechar sus motivadores esenciales a la vez que satisfacen sus necesidades, tanto manifiestas como latentes.
El imperativo del BaaS
Un número cada vez mayor de entidades no bancarias, como empresas de comercio electrónico y telecos, ofrecen servicios financieros como monederos, cuentas bancarias, préstamos, seguros y pagos. Su adopción de las finanzas integradas forma parte de su objetivo de retener a los clientes y aumentar su valor de por vida. Así que para satisfacer esta creciente demanda de financiación integrada, cada vez más instituciones financieras están ofreciendo banca como servicio (BaaS), ofertas combinadas que a menudo son de marca blanca o de marca compartida para que las entidades no bancarias puedan utilizarlas para servir a sus clientes.
Este novedoso empeño requiere nuevas capacidades y tecnologías, porque BaaS se distribuye normalmente a los clientes a través de API, y exige una sólida gestión del riesgo y el cumplimiento del socio financiero integrado. Muchas fintech ofrecen ahora relaciones intermedias de BaaS, como Synctera, Unit, Bond y Treasury Prime. A lo largo de toda esta actividad, por supuesto, los bancos deben desarrollar nuevos e innovadores modelos de negocio, incluyendo capacidades de distribución B2B2B y B2B2C, un cuidadoso cambio de marca y la monetización de pago por uso.
Esta carrera es una batalla campal para incumbentes y retadores por igual
La hiperpersonalización es una necesidad estratégica para los bancos. Aquellos que acepten el reto más rápidamente y ofrezcan auténticos productos y servicios hiperpersonalizados de extremo a extremo están llamados a galvanizar una increíble ventaja sobre la competencia.
Para ello, los bancos deben esforzarse por centrarse en tres áreas principales:
- bloques de construcción de infraestructuras como el análisis de datos, la ciencia del comportamiento y la investigación etnográfica
- innovación de la funcionalidad del producto para mejorar los productos y servicios existentes
- innovación en el diseño de productos para forjar una conexión emocional con sus clientes.
Sólo aquellos bancos que realmente dominen estas subestrategias dentro de la macroestrategia a largo plazo de la hiperpersonalización lograrán avances significativos en la multiplicación de sus ingresos y la diferenciación de sus marcas. Y una forma en que pueden conseguir una fantástica ventaja es utilizando Toqio.
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